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«  Sur le premier trimestre 2015, les retards de paiement des 120 grandes entreprises étudiées atteignaient quelque 4 milliards, soit 20 % de plus qu’au premier trimestre 2014. Nous estimons qu’il manque entre 10 et 13 milliards d’euros chaque année dans les poches des petites et moyennes entreprises à cause de ces retards de paiement » constate Pierre Pelouzet2. «  On ne peut pas laisser la situation perdurer, car ces comportements aboutissent à tuer certains fournisseurs ou sous-traitants PME » indique-t-il (soit 25 % de faillite directe). Et ce phénomène constaté par un des organismes satellites de Bercy est loin d’être le seul reproche des PME envers les grands groupes ; à titre d’exemple le dossier de Challenges du 21 au 27 novembre 2013 « PME HALTE : AU MASSACRE, Classement des grands groupes qui travaillent avec elles ».Ne sommes-nous pas dans la culture du déchet, un modèle où il n’est pas prévu de développer des échanges compréhensifs, un modèle qui aborde peu la qualité de vie (au travail et hors travail), un modèle qui spécule sur notre égoïsme, universel et systémique et sur le bénéfice immédiat ? Comment dans ces conditions faire jeu collectif (dans les affaires) ?Le développement économique et social suppose un processus historique dans un contexte, et requiert de la part des acteurs sociaux un engagement constant à partir de leur propre culture. C’est pourquoi rester campé sur des causes apparentes pour résoudre toutes les difficultés à travers des réglementations uniformes ou des interventions techniques trop « marquées » conduit à négliger la complexité des problématiques locales et à réduire à quelques pourcentages les capacités des collaborateurs. La Structure sociale d’une entreprise, sa Culture d’entreprise et la Personnalité (le socio-éducatif) du dirigeant constituent un pari sur son devenir, notamment en PME. Ainsi, en quoi les éléments de gouvernance sont-ils liés à la culture d’entreprise, en quoi peuvent-ils aider à donner du sens, et assurer ainsi la contribution de la plupart des salariés ? Nous illustrerons notre propos par une étude de cas relative à une PME locale.

“In the first quarter 2015, payment delays of the 120 large companies surveyed reached 4 billion, or 20 % over the first quarter of 2014. We believe that 10 and 13 million euros per year do not fall into the pockets of small businesses because of these late payments” notes Pierre Pelouzet. “We can not allow the situation to continue, because these behaviors lead to kill some suppliers or subcontractors SMEs,” he says (25 % of direct bankruptcy). This phenomenon found by the Bercy satellite organizations is far from the only complaint SMEs to large groups ; for example the Challenges of the file 21 to 27 November 2013 “STOP SMEs : THE MASSACRE, ranking the major groups that work with them”.Are we not in the culture of waste, a model where it is not expected to develop comprehensive exchanges, a model that addresses some quality of life (at work and outside work), a model that speculates on our selfishness, universal and systemic and on the immediate benefit ?How in these conditions, to make collective play (in business) ?The economic and social development presupposes a historic process in a context, and requires that social actors continue their commitment to their own culture. Therefore remain camped on the apparent causes to solve all difficulties through uniform regulations or technical interventions too "marked" leads to neglect the complexity of local issues and reduce to a few percentages the capacity of employees. The social Structure of a company, its corporate Culture and Personality (socio-educational) leader is a bet on the future, including for SMEs. So what are the elements of governance related to corporate culture and how can they help to make sense, and thus to ensure the contribution of most of the employees ? We will illustrate this, through the study of a local SME Classification JEL : D22, L74, M14, O15