Quel leadership pour implémenter et développer une culture d’orientation marché ? (notice n° 445732)
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| Language code of text/sound track or separate title | fre |
| 042 ## - AUTHENTICATION CODE | |
| Authentication code | dc |
| 100 10 - MAIN ENTRY--PERSONAL NAME | |
| Personal name | Gotteland, David |
| Relator term | author |
| 245 00 - TITLE STATEMENT | |
| Title | Quel leadership pour implémenter et développer une culture d’orientation marché ? |
| 260 ## - PUBLICATION, DISTRIBUTION, ETC. | |
| Date of publication, distribution, etc. | 2019.<br/> |
| 500 ## - GENERAL NOTE | |
| General note | 73 |
| 520 ## - SUMMARY, ETC. | |
| Summary, etc. | Posséder une culture d’orientation marché est pour une entreprise un facteur impératif de sa performance à court et à long terme. Mais les entreprises rencontrent un succès mitigé dans la création et le maintien d’une telle culture. Comment une entreprise peut-elle devenir plus orientée marché ? Les recherches du domaine indiquent qu’une culture d’orientation marché peut apparaître et se maintenir de deux manières dans une organisation : de manière informelle (émergente) et de manière formelle (délibérée). Ces deux approches ne sont pas incompatibles, mais peuvent au contraire être conciliées pour mieux sécuriser le processus de transformation culturelle de l’entreprise. Le choix du leader est ici décisif. L’objectif de cet article est d’examiner quel leadership peut permettre à une entreprise de concilier les approches formelle et informelle de l’orientation marché. |
| 520 ## - SUMMARY, ETC. | |
| Summary, etc. | A market-oriented culture stimulates a firm’s success over the long term. However, firms report limited success in developing such a culture. How can a company become more market-oriented? The extant research indicates that a culture of market orientation can appear and be maintained informally (emergent) and formally (deliberate) in an organization. These two approaches are not incompatible, but can instead be reconciled to better secure the cultural transformation processes of the firm. The choice of the leader is decisive. The purpose of this paper is to examine which leadership reconciles the formal and informal approaches to market orientation. |
| 690 ## - LOCAL SUBJECT ADDED ENTRY--TOPICAL TERM (OCLC, RLIN) | |
| Topical term or geographic name as entry element | leadership |
| 690 ## - LOCAL SUBJECT ADDED ENTRY--TOPICAL TERM (OCLC, RLIN) | |
| Topical term or geographic name as entry element | orientation marché |
| 690 ## - LOCAL SUBJECT ADDED ENTRY--TOPICAL TERM (OCLC, RLIN) | |
| Topical term or geographic name as entry element | market orientation |
| 690 ## - LOCAL SUBJECT ADDED ENTRY--TOPICAL TERM (OCLC, RLIN) | |
| Topical term or geographic name as entry element | leadership |
| 786 0# - DATA SOURCE ENTRY | |
| Note | Décisions Marketing | 94 | 2 | 2019-06-25 | p. 53-70 | 0779-7389 |
| 856 41 - ELECTRONIC LOCATION AND ACCESS | |
| Uniform Resource Identifier | <a href="https://shs.cairn.info/revue-decisions-marketing-2019-2-page-53?lang=fr&redirect-ssocas=7080">https://shs.cairn.info/revue-decisions-marketing-2019-2-page-53?lang=fr&redirect-ssocas=7080</a> |
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