27

Cet article aborde un sujet inexploité en Management et en Gestion des Ressources Humaines (GRH) : la domination culturelle. Des téléopérateurs de centres d’appels étrangers doivent, à l’occasion de leur travail, s’assimiler à la culture de leurs clients occidentaux. Afin de limiter d’éventuelles contradictions entre cette culture imposée et leur culture originelle, ces téléopérateurs sont susceptibles de développer des stratégies identitaires individuelles. Peut-on imposer à des travailleurs tunisiens une identité occidentale ? Peut-on obtenir de salariés musulmans qu’ils adoptent le principe de laïcité à la française, ou encore des traditions judéo-chrétiennes ? A l’issue d’une étude empirique de 55 téléopérateurs et managers de deux centres d’appels tunisiens servant des multinationales françaises, nous révélons que la mise en œuvre de pratiques hybrides de GRH – considérant simultanément les attentes locales et globales – peut contribuer à l’acceptation par des salariés, d’une identité culturelle imposée. L’étude alimente la littérature internationale en GRH en mettant en évidence les conséquences potentielles de la domination culturelle sur des salariés. Elle propose par ailleurs un ensemble de pratiques hybrides de GRH permettant de gérer la domination culturelle. Elle montre enfin, l’intérêt théorique des modèles de l’hypocrisie organisationnelle et de l’organisation ambidextre pour décrypter des situations interculturelles complexes.

This article addresses the issue of cultural dominance, which is overlooked in Human Resources Management (HRM) and in management studies. Foreign call-center agents are required to assimilate into their Western clients’ culture and have therefore developed response strategies in an effort to limit the contradictions between the target culture and their culture of origin. Can one impose a Western cultural identity on Tunisian employees? Can one make Muslim workers adopt the French principle of ‘laïcité’ (secularism) or Judeo-Christian traditions? Based on a study of 55 teleoperators and managers of two Tunisian call centers subcontracting for French multinationals, our findings reveal that the implementation of hybridized HRM practices that consider both local and global requirements can result in workers accepting foreign cultural dominance. The study points out the potential consequences of cultural dominance on workers and their companies, and it identifies a set of HRM and managerial practices that can be mobilized to handle this issue. The article also highlights the interest of both the ambidextrous and the organizational hypocrisy models in decrypting complex cross-cultural situations.