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Parmi les formes de modernisation de l’action publique les plus récentes, les centres de services partagés (CSP) visent à extraire les fonctions support dispersées dans les services opérationnels, à les informatiser avec les progiciels de gestion intégrée (PGI) du marché, et à les installer sur des agences dédiées.Durant dix mois, nous avons observé ces projets au sein du Ministère de la justice. A la suite d’autres travaux sur le nouveau management public (NMP), nous montrons que la standardisation des méthodes, issue du management industriel classique, est un concept-clé de la modernisation. Or les pratiques existantes sont le fruit de l’expérience accumulée. Aux yeux des participants, les remplacer par des standards imposés entraînerait des pertes de performance. Encouragés par l’équipe projet, ils engagent une lutte pour préserver les spécificités nécessaires à l’efficacité des services. En même temps, la mise en place des services partagés épouse des formes embryonnaires de mutualisation déjà présentes. Elle aboutit donc à une diversité de configurations qui ne permettent pas de récupérer les dépenses engagées. Pour le décideur public, ces résultats montrent que d’autres voies de modernisation sont possibles, moins risquées et moins orthodoxes.

Orthodox or Heterodox Modernization of the Support Services: Is Standardization the Best Way?The creation of shared services centers (SSC) represents one of the most typical and recent forms of modernization. Originating from classical industrial management principles, SSC aim to extract the support functions which are dispersed among operational services, to use enterprise resource planning systems (ERPs), and to install the new specialized agencies in dedicated workplaces.At the French Ministry of Justice, our observation during a ten-month period showed that SSC are planned as a way to standardize work practices and tools. But existing work practices were gained from a long term accumulation of experiences. According to the participants, replacing those practices with imposed standardized procedures would cause performance losses. Encouraged by the project management team, they struggled to conserve specific tools and methods. In addition to that, SSC adapted to prior embryonic forms of shared services. Facing counter dynamics and different contexts, different forms of shared services emerged. Contrary to institutional discourses, standardization does not lead to uniformed reality, and therefore does not allow the wanted return on investment. For public managers, it means that other ways are possible for modernization, less orthodox, and less risky.