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L’étude du lien entre la gestion des ressources humaines (GRH) et la performance organisationnelle domine la documentation scientifique en GRH depuis le milieu des années 1990. L’intérêt croissant à l’égard de la relation entre la GRH et la performance organisationnelle contribue à accorder une attention particulière à la nature des rôles du SRH ou des compétences que les professionnels en ressources humaines doivent maîtriser afin d’apporter une valeur ajoutée à cette performance organisationnelle. À partir d’un sondage réalisé auprès de 274 entreprises canadiennes, cette étude vise à valider les différents rôles des services des ressources humaines (SRH) à partir de la typologie des quatre rôles d’un SRH d’Ulrich (1997) ainsi que de mesurer l’incidence de ces rôles des SRH sur la performance organisationnelle. L’analyse factorielle exploratoire reproduit les quatre rôles d’un SRH d’Ulrich (1997) et ajoute un cinquième rôle administratif qui se concentre sur le contrôle des procédures administratives liées à la gestion des ressources humaines (GRH). Ce cinquième rôle administratif se distingue du rôle d’expert administratif d’Ulrich (1997) qui repose sur l’élaboration et l’implantation des politiques ressources humaines (RH). Les données empiriques révèlent également que l’adoption de tous les rôles par les SRH et plus particulièrement la maîtrise des rôles stratégiques est liée à des indicateurs de performance organisationnelle. Les SRH qui valorisent surtout les rôles administratifs ou opérationnels contribuent peu à la performance organisationnelle.

The various roles of human resources departments and their effect on organizational performanceUsing a survey conducted with 274 Canadian companies, this study aimed to validate Ulrich’s four-role typology (1997) characterizing the various roles of human resources departments (HRD) as well as measure the effect of these HRD roles on organizational performance. An exploratory factor analysis reproduced Ulrich’s four HRD roles (1997) and revealed a fifth administrative role, which relates to the control of administrative procedures specific to human resources management (HRM). This fifth role is distinct from Ulrich’s “administrative expert” role (1997), associated with the development and implementation of human resources (HR) policies. The empirical data further demonstrated that HRDs’ adoption of all of these roles, and in particular a mastery of strategic roles, is positively correlated with organizational performance indicators. HRDs that place an emphasis on administrative or operational roles have little impact on organizational performance.