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RésuméCet article cherche à comprendre pourquoi Unilever, firme anglo-hollandaise de produits de grande consommation, a réussi à faire vivre d’importantes filiales en Inde et en Turquie après la Seconde Guerre mondiale, dans une période d’hostilité aux multinationales étrangères. Unilever détenait dans les deux pays un avantage concurrentiel de premier entrant. Mais la société était aussi prête à se contenter de dividendes faibles pendant des années. Elle a mené des stratégies flexibles pour tout ce qui ne concernait pas son cœur de métier. Elle a maintenu une éthique des affaires de façon stricte. Elle a excellé dans la construction de contacts avec les entreprises des pays hôtes et les élites gouvernementales, en particulier grâce au recrutement de managers nationaux. Bref, elle a fait des efforts considérables pour une entreprise à ce point mondiale pour tenir bon dans « l’ère de la confrontation » qui a dissuadé beaucoup d’autres entreprises étrangères et qui a laissé derrière elle un héritage de méfiance qui contribue à expliquer les niveaux toujours bas d’investissements étrangers directs en Inde et en Turquie.

This article explores why Unilever, the Anglo-Dutch consumer products company, was able to sustain large businesses in India and Turkey in the postwar era of hostility to foreign multinationals. Unilever held first-mover advantages in both countries, but it was also prepared to accept low dividend remittances for years. It pursued flexible business strategies beyond its “core” business. It maintained a high standard of corporate ethics. It was effective at building contacts with local business and government elites, primarily through localization of management. In short, it took an extraordinary effort by a very large global corporation to survive the “era of confrontation” which deterred most other foreign firms, and which has left behind a legacy of distrust which helps to explain the continuing low levels of FDI in India and Turkey.