62

L’article aborde le thème de la contractualisation au sein des universités qui est bien au cœur de la doctrine en Management Public caractérisée par Hood (1995). Une récente littérature (Bollecker, 2013 ; Châtelain et al., 2013 ; Fabre, 2005) s’est intéressée aux contrats d’objectifs dans le champ du contrôle de gestion. Nous nous focalisons sur l’impact de l’internalisation d’une telle contractualisation en termes d’outil de contrôle. Le contexte étudié est celui d’une université de taille moyenne ayant connu une situation critique et dont la gouvernance et la présidence ont mis en place des outils avec pour objectif la sortie de cette situation. Notre problématique est de voir dans quelle mesure une telle internalisation de contrats d’objectifs au sein de l’université étudiée constitue un outil de contrôle. Pour ce faire, l’article vise caractériser les contrats internes d’objectifs et de moyens (CIOM) en tant que technologie de contrôle au sein d’une université moyenne du point de vue des composantes. Sur le plan théorique nous mobilisons la grille conceptuelle de Adler et Borys (1996) sur le contrôle dit capacitant ( enabling) selon trois dimensions possibles à laquelle nous ajoutons le cadre conceptuel de Simons (1995) ainsi que celui d’objet-frontière (Trompette et Winck, 2009 ; Zeiss et Groenewegen, 2009) pour caractériser le rôle du CIOM en termes de dialogue entre les composantes et la présidence de l’université. L’école française des outils de gestion est aussi évoquée pour analyser la philosophie gestionnaire du déploiement des CIOM. La méthodologie est basée sur une analyse textuelle des neuf CIOM entre l’université étudiée et ses composantes à l’aide d’un logiciel ad hoc permettant dans un premier temps de faire émerger des proximités issues de la grille conceptuelle mobilisée. L’étude est complétée dans un second temps par des entretiens auprès de 3 directeurs de composantes dont les résultats de l’analyse textuelle préliminaire montrent une forte proximité. Les principaux résultats de l’analyse textuelle des CIOM montrent qu’un contrôle habilitant prédomine et s’explique selon les entretiens par une meilleure connaissance de soi lors du contrôle interactif, notamment en choisissant ses propres indicateurs pour la composante. La dimension facilitante de l’ enabling s’explique principalement par la diffusion des indicateurs du CIOM au plus près des équipes dans les composantes. On retrouve enfin une vertu contraignante (Ragaigne et al., 2014) du CIOM en tant qu’outil sans qu’il y ait prescription toutefois dans son adoption ou son déploiement.

The paper is about formalizing contracts within universities, which at the heart of the New Public Management doctrine (Hood, 1995). A recent literature (Bollecker, 2013; Châtelain et al., 2013; Fabre, 2005) looked into objectives contracts as part of the management control field. We focus the study on the internalization of such contracts in terms of tool of control. The aim of this article is to characterize the internal contracts for objectives and resources (CIOMs1) implemented between university governing chancellorship and the departments and faculties as a control technology within an average university trying to exit from a critical situation. So, our problematic is to analyze to what extent such internalization of objective contracts can be a control tool from the point of view of the departments. Employing a theoretical point of view, we use Adler and Borys’s (1996) grid for so-called enabling control in three possible dimensions (facilitating, enabling, guidance), Simons’s (1995) conceptual framework of control (interactive versus diagnostic), and the boundary-object framework (Trompette and Winck, 2009; Zeiss and Groenewegen, 2009). Our methodology is based on a textual analysis of the nine ICORs of the studied university and its departments, in addition to interviews with three division directors. The textual analysis results show indeed a certain similarity for three departments. The textual analysis of the ICORs also show that enabling control is the dominant dimension and can be explained, according to the three interviewed faculty directors -whose results of the textual analysis show a strong similarity – by greater self-knowledge during periods of interactive control through dialogue and discussion phases with chancellorship, particularly when departments directors can choose their own indicators for the department during these phases. The facilitating aspect of enabling is mainly explained by the spread of ICOR indicators as close as possible to the teams within the departments. Last, there is a constraining aspect (Ragaigne et al., 2014) to using ICORs, although there is no prescription for their adoption or deployment.