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L’holacratie propose une structure organisationnelle qui distribue le pouvoir à ceux qui font le travail dans une logique d’autogestion. A en croire ses partisans, ce mode de gouvernance représenterait une promesse d’agilité, d’innovation, voire de bonheur au travail. Il peut aussi être considéré comme une manière de gérer les risques auxquels les organisations et en particulier les entreprises sont de plus en plus souvent confrontées, en misant sur l’implication et la réflexion de tous. Cet article vise précisément à questionner les bénéfices revendiqués par l’organisation de type holacratique. Nous en posons d’abord les principes de base. Nous présentons ensuite les cadres théoriques sur lesquels nous nous appuyons – à partir des travaux de Mary Douglas consacrés à la construction sociale de l’acceptabilité du risque et de ceux d’Olfa Zaïbet Greselle sur l’intelligence collective – ainsi que les caractéristiques de notre protocole d’enquête, qui comprend notamment 15 entretiens compréhensifs effectués auprès de personnes travaillant pour sept entreprises holacratiques. Les résultats montrent qu’au sein de ces organisations, les difficultés et les tensions sont plus facilement surmontées, grâce à une implication collective qui permet de mieux gérer les risques encourus. La discussion qui s’en suit met en lumière les implications de l’holacratie sur les pratiques managériales tout en soulignant que ce mode de fonctionnement ne convient qu’aux entreprises dont les membres – qu’ils soient dirigeants ou salariés – acceptent un haut niveau de réflexivité, d’autonomie et de partage des fonctions.

Holacracy offers an organizational structure that distributes power to those who do the work in a logic of self-management. According to his supporters, this mode of governance represents a promise of agility, innovation, and even happiness at work. It can also be considered as a way of managing the risks that organizations and in particular businesses are more and more often faced with, by focusing on everyone’s involvement and reflection. This article aims precisely to question the benefits claimed by the holacratic organization. We first build the basic principles. We then present the theoretical frameworks on which we rely – from Mary Douglas’s work on the social construction of risk acceptability and Olfa Zaïbet Greselle’s work on collective intelligence – as well as the characteristics of our survey protocol, which includes 15 comprehensive interviews with people working for seven holistic companies. The results show that within these organizations, difficulties and tensions are more easily overcome, thanks to a collective involvement that allows better management of the risks incurred. The ensuing discussion highlights the implications of holacracy for managerial practices, while emphasizing that this mode of operation is only suitable for companies whose members – weither they would be managers or employees – accept a high standard of reflexivity, autonomy and sharing of functions.