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Les innovations managériales et organisationnelles se présentent comme des solutions aux problèmes dits « d’attractivité » rencontrés par le secteur de l’aide à domicile : pénurie de main-d’œuvre, sinistralité, difficultés économiques, etc. Accoutumé aux impératifs de rentabilité depuis son ouverture au marché lucratif, ce secteur traditionnellement associatif est réceptif aux dispositifs de gestion s’adressant à tous les échelons hiérarchiques des organisations, mais qui semblent toucher le plus directement les encadrants de proximité. Ces « contremaîtres du social » constituent l’échelon idéal à réformer, et d’importantes attentes pèsent sur leur poste, notamment celles d’adhérer au projet de « transformation » de la structure et d’en accompagner le déploiement auprès des aides à domicile tout en faisant évoluer leur propre activité. La mutation des postes préconisée par ces innovations comporte néanmoins le risque de voir cet encadrement intermédiaire constituer la variable d’ajustement économique de structures en difficulté.

Managerial and organisational innovations are presented as solutions to the so-called « attractiveness » problems encountered by the homecare sector : labour shortage, claims, economic difficulties, etc. Accustomed to the imperatives of profitability since it opened up to the profit-making market, this traditionally associative sector is receptive to management measures aimed at all levels of the organisation’s hierarchy, but which seem to have the most direct impact on direct managers. These « social foremen » are the ideal level for reform, and there are major expectations of their position, in particular that they should support the organisation’s « transformation » project and help to roll it out to homecare workers, while at the same time developing their own activities. However, the delegation of work recommended by these innovations entails the risk of seeing this middle management become the economic adjustment variable for structures in difficulty.