77

RésuméLa fixation d’objectifs en matière de prestation de services publics et le renforcement de la flexibilité dans l’utilisation des ressources sont des thèmes de réforme majeurs au niveau international. Les contrats de rendement constituent un instrument de mise en œuvre déterminant, puisqu’ils définissent la teneur du contrôle exercé. Dans le présent article, nous analysons les contrats de rendement dans les gouvernements locaux suisses eu égard aux exigences de rendement ainsi que les combinaisons de contrôle du rendement et financier auxquels ils ont recours. Notre analyse révèle qu’un tiers environ seulement des contrats de rendement prévoit des indicateurs relatifs aux exigences en matière de rendement et qu’à peine 20 % environ sont assortis d’indicateurs de résultats. En revanche, environ 90 % des contrats de rendement régissent l’attribution des ressources financières au moyen de budgets variables et globalisés. Par conséquent, seule une minorité des contrats de rendement répondent à l’idée conceptuelle qui consiste à combiner un financement et un contrôle du rendement axés sur les résultats au moyen d’objectifs et d’indicateurs. Résumé à l’intention des praticiensLes résultats de notre analyse indiquent qu’un grand nombre de contrats de rendement actuellement utilisés par les gouvernements locaux suisses ne remplissent pas la fonction que les modèles de réforme leur ont assignée. Plus particulièrement, l’aspect " rendement " des contrats ne répond que rarement aux conditions théoriques et ne définit pas le rendement de sorte à pouvoir le contrôler comme il se doit. Les raisons de cette lacune sont sans doute multiples. Citons les lacunes du modèle conceptuel ou le fait de n’en être encore qu’au stade de développement de la mise en œuvre, ainsi que les stratégies délibérées visant à ne mettre en œuvre que des versions adaptées et partielles du modèle de réforme. Il ne faut pas oublier que la gestion axée sur le rendement a des conséquences contreproductives et négatives lorsqu’elle est utilisée de façon complémentaire uniquement et lorsqu’elle n’est pas intégrée comme il se doit dans le système de contrôle. Les résultats font apparaître un risque de blocage de la mise en œuvre dans une situation intermédiaire.Le défi pour les praticiens consiste à appliquer et à développer davantage les instruments utilisés, et plus particulièrement à renforcer la mesure du rendement souhaité et réalisé.

Outcome-orientation in performance contractsSetting targets for public service delivery combined with increased flexibility in resource use has been a major topic of reforms internationally. Performance contracts are a central instrument of implementation, defining the relevant contents of control. The article will analyze performance contracts in Swiss local governments as regards performance specifications and the combinations of performance and financial control which they use. The analysis shows that only about a third of performance contracts contain indicators for performance specification, and only about twenty percent of performance contracts have defined indicators for outcomes. In contrast, about ninety percent of performance contracts regulate attribution of financial resources by variable and globalized budgets. As consequence, only a minority of performance contracts fulfill the conceptual idea of combining output-oriented financing and control of performance by targets and indicators. Points for practitionersThe results of the analysis show that many performance contracts in use by Swiss local governments to date do not fulfill the task that reform models have assigned to them. Especially, the performance side of contracts often fails to meet the theoretical requirements and does not specify performance in a way that allows for effective performance control. The reasons might be manifold and include deficits in the conceptual model or still being at the development stage of implementation, as well as deliberate strategies to implement only adapted and partial versions of the reform model. It should be kept in mind that performance management brings counterproductive and negative effects when used juts as an add-on and not relevantly integrated in the control system. The results point to a danger that implementation gets stuck in an intermediate state. The challenge for practitioners is to pursue and further develop the instruments in use, especially to strengthen the measurement of performance wanted and achieved.