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RésuméLes chercheurs et les praticiens qui étudient la performance des pouvoirs publics s’intéressent de plus en plus au recours aux stratégies de redressement dans l’administration publique. Nos connaissances empiriques et théoriques sur ces stratégies de redressement connaissent cependant d’importantes lacunes. Dans la présente étude, nous présentons les résultats d’une enquête empirique tout à fait particulière, qui vérifie l’influence des stratégies de redressement (ou TMS, pour « Turnaround Management Strategies ») sur le comportement de citoyenneté organisationnelle. Cent vingt-six responsables d’autorités locales anglaises ont participé à l’étude. Les observations révèlent que les autorités locales qui ont mis en œuvre un repositionnement et une réorganisation au niveau organisationnel connaissaient, dans une large mesure, des niveaux élevés de comportement de citoyenneté organisationnelle au niveau du groupe, tandis qu’une mise en œuvre intensive de la réorganisation au niveau du personnel était liée à un comportement de citoyenneté organisationnelle limité au niveau du groupe. Les stratégies de réduction des dépenses n’avaient quant à elles aucune influence sur le comportement de citoyenneté organisationnelle au niveau du groupe. Nous examinons les implications de cette étude et formulons quelques suggestions en vue d’études à venir. Remarques à l’intention des praticiensLes administrations publiques modernes connaissent sans cesse des hauts et des bas. Les gestionnaires publics sont donc censés opérer des changements organisationnels de grande envergure pour atteindre divers objectifs, qui vont du maintien de l’excellence au redressement à la suite de mauvais résultats. Dans cette étude, nous examinons l’influence des stratégies de redressement (TMS, pour « Turnaround Management Strategies ») sur le comportement organisationnel. Nos observations offrent aux praticiens deux enseignements utiles. Premièrement, le repositionnement et la réorganisation au niveau organisationnel peuvent être un moyen d’améliorer la culture organisationnelle, les relations professionnelles, le moral et la coopération. Deuxièmement, l’introduction de changements majeurs dans le personnel est susceptible de produire des résultats mitigés, voire indésirables.