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Sur la base des écrits portant sur les critères de succès des projets de développement international, cet article présente un cas de coopération entre le Maroc et le Canada portant sur l’implantation de projets d’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes au sein de l’administration publique marocaine. En fonction d’une triangulation de données et à partir d’un cadre d’analyse sur les facteurs de succès des projets de développement international, cette étude de cas illustre le succès mitigé du projet. Bien que les éléments de succès des projets du FAES II volet 1 se traduisent par l’implication des parties prenantes dans la mise en œuvre du projet, la constitution d’une expertise locale et la production de stratégies et d’outils pour l’institutionnalisation, cette étude fait ressortir des obstacles importants à l’institutionnalisation. Ceux-ci concernent principalement la difficulté d’impliquer les parties prenantes dans tout le cycle de vie du projet, le fonctionnement boiteux des structures de gouvernance des projets et l’appropriation difficile des projets conçus dans une logique de gestion axée sur les résultats et selon des modèles propres au bailleur de fonds. Ce cas permet d’alimenter une réflexion critique sur les différents enjeux et défis en matière de gestion de projets de développement international et de dresser quelques pistes de recherche. Remarques à l’intention des praticiensCet article présente un cas d’implantation de projets d’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes dans l’administration publique marocaine appuyée par la coopération canadienne. Bien que le succès exige l’implication des parties prenantes, la constitution d’une expertise locale et la production d’outils pour l’institutionnalisation, ce cas montre des obstacles importants à l’institutionnalisation, comme la difficulté d’impliquer les parties prenantes dans le projet, le fonctionnement mitigé des structures de gouvernance et l’appropriation difficile des projets conçus selon des modèles propres au bailleur de fonds. On y voit aussi les limites de la gestion axée sur les résultats et les conséquences qu’elle peut entraîner.

The success of an international development project : lessons drawn from a case between Morocco and CanadaAccording to the literature on decisive criteria for the success of international development projects, this article presents a case of cooperation between Morocco and Canada on the implementation of projects to institutionalize gender equality within the Moroccan public administration. Based on a triangulation of data and starting from an analytical framework on the factors decisive for the success of international development projects, this case study illustrates the limited success of the project. Although the elements that are decisive for the success of Tier 1 of the FAES projects have resulted in the involvement of stakeholders in the implementation of the projects, the creation of local expertise and the production of tools and strategies that aid institutionalization of gender equality, this study highlights significant barriers to institutionalization. These relate mainly to the difficulty of involving stakeholders throughout the project lifecycle, the lame functioning of the projects’ governance structures and the struggle to take ownership of projects designed on the basis of a management by results logic based on models specific to the donor. This case feeds the critical reflection on the various issues and challenges inherent to the management of international development projects and suggests various avenues of research. Points for practitionersThe case presented in this article involves the implementation of projects to institutionalize gender equality within the Moroccan civil service supported by the Canadian cooperation agency. Although its success requires the involvement of the stakeholders, the development of local expertise and the production of institutionalization tools, this case brings to light significant obstacles to institutionalization, such as the difficulty of involving the stakeholders in the project, the limited functioning of the governance structures and the struggle to secure the ownership of the projects, designed according to models specific to the donor. It also reveals the limits of a management by results style and its consequences.