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Des tensions coopétitives peuvent apparaître lorsque des décisions stratégiques sont imposées aux entreprises qui les obligent à rechercher la concurrence et la collaboration avec d’autres organisations. Les régulateurs, tels que l’État, peuvent interférer dans les stratégies de fusion. Basée sur une étude de cas longitudinale, la présente étude a pour objectif : (1) d’analyser quels régulateurs influencent les tensions coopétitives dans les processus de fusion (y compris les étapes de négociation et d’intégration) ; et (2) d’explorer comment les tensions coopétitives sont gérées au cours du processus. Nous avons constaté que l’État et les clients jouent un rôle architectural en tant que régulateurs au cours du processus (période de négociation, accord et processus d’intégration). Nous examinons la gestion du paradoxe de la coopétition à différents niveaux (interorganisationnel, organisationnel et individuel) au cours du processus de fusion. Remarques à l’intention des praticiensNotre étude met en lumière les tensions vécues par les cadres aux identités contradictoires au début de l’intégration et la manière dont ils ont fait face à ces tensions. En effet, notre étude a mis en lumière le principe d’intégration puisque les managers ont pu transcender le paradoxe dans leurs décisions et actions mises en œuvre au niveau organisationnel en réorganisant l’organisation et en favorisant les équipes en tandem et le pilotage conjoint.

Coopetitive tensions can arise as strategic decisions are imposed on firms that challenge them to pursue competition and collaboration with other organizations. Regulators—such as the state—can interfere in merger strategies. Using a longitudinal case study, the objective of the study is: (1) to analyze which regulators influence coopetitive tensions in a merger process (including negotiation and integration stages); and (2) to explore how coopetitive tensions are coped with during the process. We found that the state and customers have architectural roles as regulators during the process (negotiation period, deal, and integration process). We explore coopetition paradox management at different levels (interorganizational, organizational, and individual levels) over the merger process. Points for practitionersOur study sheds light on tensions experienced by managers with conflicting identities at the beginning of the integration and on the way they coped with such tensions. Indeed, our study shed lights on the integration principle as managers were able to transcend the paradox in their decisions and actions implemented at the organizational level through reorganizing the organization and favoring tandem teams and joint piloting.